Diario y Radio U Chile

Año X, 22 de mayo de 2018

Escritorio

Cultura ética organizacional

Andrés Ossandón B. Cartas al Director |

  Viernes 18 de mayo 2018 9:33 hrs. 

Señor Director:

Frente a los reprochables casos y dinámicas de abusos de poder, sexual, discriminación, conflicto de interés, desigualdad de ingresos, equidad de género, entre otros, las organizaciones empiezan a reaccionar definiendo o bien reformulando sus códigos de éticas y protocolos de actuación en vez de proponer realmente una nueva cultura ética organizacional.  En efecto, si bien los códigos de éticas y los protocolos son necesarios, no son suficientes para la co-construcción de una cultura organizacional que cautele verdaderamente la dignidad, respeto, diversidad de las personas y la debida contribución al bien común que asegure su armónica sostenibilidad.  Una organización se legitima y se valida cuando su propuesta de valor ética da sentido y enriquece el bien común. De no ser así, su capital social se empobrece cayendo en una multiplicidad de riesgos éticos que quiebran la confianza.

Hace finales del 2016 en Proqualitas (www.proqualitas.com) se realizó un estudio a nivel nacional de cultura ética organizacional. Se definió un índice de quiebre de confianza (IQC), relacionado con eventos no éticos y un índice general de cultura ética (ICE). Uno de los hallazgos más relevantes fue constatar que una mejora del ICE de 10 por ciento impacta el IQC con una baja de 4,5 puntos. En otras palabras, si se trabaja en la gestión de una cultura ética es muy probable una baja significativa de eventos considerados no éticos o de quiebres de confianza. En función de estos resultados, ¿qué tipo de variables culturales se debieran considerar?

  1. Identidad: corresponde a las declaraciones organizacionales en función de lo que aspira ser y hacer y que considera los valores y principios, la visión, misión y fundamentalmente el propósito que conecta con su comunidad de stakeholders. La identidad se despliega con un Gobierno Corporativo coherente con aquello que se declara. Sin una identidad ética, la organización se pierde y deambula de manera ambigua, esquiva y sin capacidad para prevenir y dar respuesta a quiebres éticos.
  2. Sistemas de Integridad: los sistemas de integridad confieren un contexto para asegurar un marco ético organizacional definiendo una estructura y organización con roles, responsabilidades y guías que orientan la toma de decisiones.
  3. Sistemas de autorregulación: dimensiones culturales que previenen los quiebres de confianza. Incluyen la gestión de personas, la identificación de los riesgos y acciones preventivas de procesos, un modelo de experiencia ética para clientes (ventas, post venta) , una estrategia de desarrollo y despliegue de una cultura ética organizacional, políticas que aseguren transparencia total, claridad normativa, clima laboral caracterizado por atmósferas de confianza, sistemas de incentivos acorde a las declaraciones éticas, promoción y resguardo de la calidad de vida y el desarrollo personal  y profesional. Uno de los aspectos más relevantes para los sistemas de autorregulación es la coherencia del directorio y líderes de la organización.
  4. Sistemas de autocorrección: se refiere a las dimensiones culturales que dan cuenta de las maneras con que la organización reacciona frente a los quiebres de confianza. Entre los aspectos que se destacan son los sistemas de reporte, las instancias de dialogo y aprendizaje organizacional, reconocimientos de buenas prácticas, comunicación y la aplicación de sanciones y el monitoreo permanente del rendimiento ético organizacional con las metodologías de mejora continua plenamente instaladas.

Estas son algunas de las dimensiones involucradas que aparecen como significativas para la gestión de una cultura ética organizacional e ir más allá de los necesarios protocolos y códigos de ética. La invitación es co-construir una renovada cultura organizacional sintonizada con los nuevos tiempos y enriquecedora del bien común.

Envíanos tu carta al director a: cardenas@u.uchile.cl