Señor Director:

Cuando los lideres se acomodan en “zonas de confort”, sus repertorios de actuación se ven restringidos al máximo mermando su capacidad de maniobra y exacerbando características claramente disfuncionales, como por ejemplo, un énfasis desmedido en los objetivos desestimando los cómo; una sobre valorización en los procedimientos y normas sin considerar los imprevistos; una marcada tendencia a buscar la novedad sin ninguna estimación de los medios y recursos para llevarla a cabo, o bien , un antojadizo apego relacional con sus dirigidos promoviendo una actitud negligente hacia el trabajo, entre otras. Sin embargo, la característica más distintiva de los líderes en zonas de confort, es su nula conciencia de vulnerabilidad; una anulación total y desmedida de su propia capacidad de introspección y de una negación radical a recibir aportaciones de otros y de escuchar y empatizar con las necesidades ajenas. Sus sistemas de creencias son, de este modo, demasiados rígidos y predecibles y en sus decisiones se priorizan los mecanismos de castigos y consecuencias lo que genera emociones paralizantes y de temor entre sus dirigidos.  En una zona de confort, el líder jamás reconocerá su propia vulnerabilidad y su autoridad se legitimará restringiendo, muchas veces, la capacidad de elección de las personas normalizando, incluso, el abuso de poder. La vulnerabilidad, en las zonas de confort, es considerada como debilidad.

Resulta paradojal, entonces, que el primer paso para salir de la zona de confort sea, precisamente, reconocer la propia vulnerabilidad. Es desde ahí (y no de otra parte) que el líder puede empezar a observar y cuestionar sus sistemas de creencias que lo tienen encapsulado en una dinámica empobrecida. Pero, además, es la misma vulnerabilidad que lo movilizará para vincularse con otros y abrirse al dialogo y aprendizaje colectivo. Es desde la vulnerabilidad que el líder puede empezar a articular la verdadera facilitación para hacer que las cosas pasen y ampliar, de este modo, sus repertorios de actuación. Con la vulnerabilidad reconocida, el error se considera como una verdadera oportunidad de aprendizaje y las personas son contagiadas con algo que es compartido. En efecto, la vulnerabilidad nos hace reconocibles en aquello que intentamos ocultar, pero, una vez declarado, se abren nuevas posibilidades de actuación insospechadas. En este nuevo sentido, la vulnerabilidad, en contextos organizacionales que promueven y movilizan propósitos armónicos con el bien común, puede ser considerada como una “nueva y renovada herramienta de gestión” y que facilita el transito de zonas anquilosadas de confort hacia otras nuevas de transformación.