“Las materias primas han sido una muy importante fuente de ingresos para muchos países del tercer mundo (petróleo, cobre, estaño, litio, gas, etc.) como también lo han sido otros productos alimenticios comoditizados (trigo, soja, frutas, azúcar, carnes, peces, etc.) pero al mismo tiempo los han alejado de incorporarse a las tendencias y estrategias de: negocios de mayor valor agregado que empiezan a imperar con: inteligencia humana y artificial, nuevos conocimientos, innovación, I&D, avanzadas tecnologías y amistosas al medio ambiente y centradas en resolver los problemas de la gente en la era post global de un Desarrollo de Nueva Generación”
1.- La Industria de Materias Primas IMAPRI´s sus estrategias posibles.
Las organizaciones, públicas y privadas, con o sin fines de lucro, que explotan estas riquezas como commodities diseñan y aplican estrategias – simples o complejas – para que sus actividades “creen valor”, sean competitivas y respondan a los mercados en el largo y mediano plazo. Esta nota se pone el acento en la importancia de “La Estrategia” que es elegida por cada competidor entre las que se encuentran como posibles las: de negocio único o múltiples (relacionados o no); de crecimiento o consolidación; de liderazgo en costos, de diferenciación o de foco; de integración vertical u horizontal; de descreme; de mercado nacional o global; de adquisición; de rentistas; de venta de negocios; así como mezclas de las anteriores u otras.
2.- Los dueños de la estrategia: responsables de su éxito o fracaso.
Toda estrategia tiene un propietario. La estrategia a seguir para una empresa la deciden los dueños, sus representantes o los grupos directivos. Si hay una organización que tiene varias décadas es porque ha aplicado estrategias que: anticipan o debiesen haber anticipado los mercados, las oportunidades/amenazas y son capaces de ser líderes en costos. Es un empresa que está vigente y es saludable en lo económico y financiero, y ambiental y ha competido de manera adecuada y creado valor para sus: dueños, públicos y o privados ya sea nacionales o internacionales y ha dado soluciones a los problemas de sus clientes y usuarios finales.
Hay países en los cuales las materias primas las explotan empresas extranjeras, que tienen estrategias, know how y abundantes recursos financieros para nuevas inversiones que les permiten mantenerse competitivas, muchas veces por su vinculación a una matriz holding relacionadas a su vez con otras mega industrias tecnológicas de punta que ella alberga. Estas empresas a veces son de jerarquía internacional, compiten y pagan impuestos y royalties que determinan los estados en donde operan. Por otra parte, las empresas IMAPRI´s, ya como commodities (y paralelamente producto financiero), están generalmente sujetas a fuertes variaciones en sus precios, son sensibles a huelgas y a aumento de sueldos a veces extra mercado y otras presiones. Por eso es común que estas empresas busquen permanentemente el liderazgo en bajar sus costos usando: procesos, tecnologías, automatización, cerebro de obra, energía, robótica, innovaciones, agua, insumos, etc. En sus estrategias las compañías extractoras de materias primas no se ocupan prioritariamente en atender los últimos eslabones de su cadena del negocio (los clientes y usuarios finales) ni en dar más valor agregado a su producto commodity. Es en esa zona donde se produce generalmente la mayor ganancia económica de una industria moderna al poner su producto en función de las necesidades y problemas reales de las personas y empresas.
3.- Cambio de escenario: tiempo de revisar la estrategia de negocios de las Empresas Públicas de Materias Primas.
A veces se cambia la estrategia de una empresa pública de materia prima para que todo el sector esté concentrado en una sola gran organización y así obtener todos los beneficios. Esta estrategia genera un alto nivel de ingresos para el fisco, aunque… no siempre se aumentan los volúmenes de producción y su productividad. Este tipo de empresa pública al no tener controladores controlados es propensa a tomar decisiones muy riesgosas en: inversiones o en contratos de ventas amarrados a mediano plazo, en tecnologías atrasadas de alto costo, con gestiones e intereses de muy corto plazo, o compras estrambóticas y decisiones politizadas que al final les significa una pérdida del liderazgo en costos, y con exposición a la corrupción o incoherencias estratégico-tácticas y malas prácticas como las que se reconocen con el petróleo en Brasil, riesgos de los que no están exentas sus competidoras privadas.
Cuando cambian las circunstancias, porque aumenta la demanda y ya no hay suficientes recursos para ampliar la oferta surge otro dilema estratégico de los gobernantes propietarios de IMAPRI´s estatales: ¿No puede convenir ahora cambiar la estrategia, aceptando que ingresen nuevos participantes, que aporten los recursos y nuevas tecnologías requeridas para competir? Este camino lo ha iniciado México con su petróleo y otros países para la explotación de sus materias primas submarinas. En muchos de estos casos las nuevas concurrentes son compañías extranjeras, de diferentes tamaños.
Las competidoras de la estatal pueden ser importantes productores internacionales de materias primas, proveedores de equipos y de tecnologías (ligados a veces a holdings globales) que reparten los dividendos en el exterior y reinvierten para crecer y mejorar la productividad permanentemente. Con el paso del tiempo la estrategia de la empresa pública nacional y la de sus competidoras globales se empiezan a distanciar. El poder de las competidoras internacionales las lleva generalmente a ser muy superiores en capacidades y volúmenes de producción al del operador público nacional, por lo que este último se ve impulsado a cambiar su estrategia, y como no tiene excedentes disponibles para invertir y seguir creciendo y competir eficicientemente recurre al endeudamiento (local y o internacional) y o hace uso de las reservas públicas que posee el estado.
4.- Dilema estratégico: inversión en Industria de Materias Primas IMAPRI´s o en las IIVAGRE’s (Industrias Innovadoras de Alto Valor Agregado).
En el sector de las tradicionales IMAPRI´s las operaciones están respaldadas por cifras de producción y ventas anuales, precios de mercado, inversiones, costos por barril, toneladas, rentabilidad, etc. Y si es un sector que tiene varias décadas de existencia se dispondrá de los resultados obtenidos según las estrategias aplicadas anteriormente y no por culpa del mercado, al que se tiende a culpar cuando se pierde participación. A lo largo de esas décadas siempre habrá variaciones en la oferta, participación global del país y en el market share local, dependiendo de las estrategias que se decidan e implementen con anterioridad.
Si al aplicar esta nueva estrategia la empresa pública baja su participación mundial (por ejemplo llega a menos del 10% de market share) puede que le cueste mucho o le sea imposible ser eficiente para llegar a ser líder en costos frente a empresas de tamaño dos o tres veces mayor. Es muy posible que las competidoras extranjeras crezcan o se integren y acumulen ventajas competitivas dado su magnitud de operaciones globales y que la Empresa Pública Nacional, a pesar de sus esfuerzos locales, cada vez tenga una participación menor en el mercado total y con mayores costos relativos de operación. Para lograr estos resultados de su estrategia los directivos responsables contaron con abundantes costos en recursos profesionales y asesorías en tecnología y managament, que pueden ser auditados e investigados para aprender sobre lo ocurrido.
En esas nuevas condiciones, invertir para aumentar la producción y la productividad puede ser una decisión muy riesgosa. El riesgo es mayor aún si es tomada con un dudoso enfoque de que: “el futuro se arreglará con las mismas estrategias, tácticas y gestiones internas anteriores y que han demostrado ser un gran fracaso en el pasado”. Mientras eso ocurre, generalmente las otras competidoras concurrentes al sector probablemente han seguido creciendo con una estrategia y una gestión adecuada – por los resultados, participación de mercado y cifras que se observan – y con un creciente desmedro del concurrente público nacional. ¿Por qué no invertir entonces los recursos públicos nacionales en las emergentes Industrias Innovadoras de alto Valor Agregado IIVAGRE´s? Ese es el dilema estratégico.
5.- La estrategia de las empresas IMAPRI´s para enfrentar el futuro.
La literatura y el estado del arte señala que cada cambio estratégico tiene sentido cuando: se decide con la anticipación adecuada, se reconoce que dará sus resultados en el futuro y se hagan realidad los escenarios posibles y considerando también posibles rupturas de las tendencias en: tecnologías emergentes, nuevos usos en productos innovadores e invenciones disruptivas, cambios del medio ambiente y ocupandose de resolver los problemas de sus clientes (y usuarios finales) otorgándo un mayor valor agregado para los actuales y nuevos usos del producto.
Así entonces una acción estratégica empresarial que se decidida hoy día pretendiendo aumentar en forma tardía la participación de mercado y liderar la rebaja en los estándares de costos, por medio de grandes inversiones estará plena de incógnitas dado que esos resultados, que ya ocurrieron en el pasado, y en que el propietario de la estrategia no supo resolver en su debido momento fue la que la condujo a la disyuntiva presente. Bien saben los expertos y legos que una “estrategia correcta”, ex antes, lo es solo si se aplica en el momento oportuno.
La mayor duda cuando hay que tomar decisiones para invertir millonarios recursos y ahorros de una nación en una empresa del sector IMAPRI es sobre la rentabilidad que producirá en el largo plazo, porque no se conoce cómo se comportará el proyecto en el futuro, sobre todo cuando no hay costumbre de pensar y anticipar esos horizontes de largo tiempo. Y más trágico, es si es que en ese país no existe una “Estrategia País Post Global” compartida que de paso a nuevas industrias de innovación para anticiparse y o ponerse al día a los avances del progreso de la nueva era en curso.
Es válido preguntarse entonces para estos países: ¿No habrá acaso otros sectores con proyectos alternativos más atractivos como las IIVAGRE´s – Inversiones Innovadoras de Alto Valor Agregado – que requieran inversiones similares, pero que pudieran ser menos riesgosos y con el uso de: nuevas tecnologías emergentes, conocimientos, inteligencias múltiples, creatividad, I&D, modernidad y centrados en soluciones de alto valor para resolver los problemas reales presentes y futuros de las personas, empresas y comunidades? ¿No es posible acaso pensar y actuar con una estrategia diferente para salir de la trampa del subdesarrollo y no seguir con la doctrina que esto se logra solo explotando materias primas? ¿No sería posible atreverse en cambio a invertir y desarrollar nuevas industrias más modernas y acordes a una nueva era tecnológica y del conocimiento, que ya se anuncia con grandes oportunidades para los países, regiones, empresas y personas que adopten las estrategias correctas y oportunas?
6.- Industrialización para un Desarrollo de Nueva Generación.
Es nuestro deber profesional invitar responsablemente a imaginar otros futuros y a definir una Estrategia País para enfrentar una “Nueva Era Post Global” y un “Desarrollo de Nueva Generación” que está haciendo desaparecer vertiginosamente viejas industrias y actividades de negocio, culturales y de ocio. Se observa una interesante era pletórica de oportunidades para las jóvenes generaciones que se aleja irremediablemente de la extracción de “materias primas tradicionales” o de sus usos anteriores. Se observa una reciclada sociedad mundial que ya incursiona en la explotación neo industrializada de: los espacios exteriores, la vida sub oceánica, las inteligencias artificiales, producciones industriales tridimensionales, nanotecnologías, la nueva salud y una Nueva Educación del Milenio ENM, biotecnología artificial, y miles de otros avances de los que la prensa nos muestra solo la punta de un iceberg. El cambio avanza abriendo camino a rupturistas emprendimientos en innovadoras en industrias tecnológicas de alto valor agregado y que coparán los negocios del futuro replegando a miles de exitosos negocios y empresas del siglo recién pasado.
¿Serán los países centrados en IMAPRI´s capaces de tomar decisiones de abandono y concurrir a las nuevas industrias innovadoras de alto valor agregado IIVAGRE´s para ser así parte del emergente “Desarrollo de Nueva Generación”? ¿Si nuestros países y regiones continúan con sus débiles y desfasadas estrategias e invirtiendo prioritariamente en materias primas de triste final, como fue el del salitre y el caucho, cuál será su destino?
Una Estrategia País compartida es requerida con: creatividad, innovación, conocimiento, investigación y una revisión autocrítica de nuestros más queridos paradigmas para así dar paso a nuevos emprendimientos que permitan salir de los inmovilizantes espacios de comodidad que aún otorgan las inercias e ingresos de las materias primas. Atreverse a “pensar con un nuevo pensar” y evaluar el impacto del emergente “desarrollo de nueva generación de alta tecnología” que ya ha llegado es lo que nos atrevemos sugerir como consultores y a no seguir basando las aspiraciones de progreso de los países en antiguas y ya obsoletas (y a la vez cautivantes) Industrias de Materias Primas: IMAPRI’s. Ciertamente habrá una transición, la que invitamos a resolver con una visión estratégica que de sustento a la pasión innovadora y las motivaciones económicas e ideales de quienes se atrevan a impulsar emprendimientos en la Industria Innovadora de Alto Valor Agregado IIVAGRE´s.
Omar Villanueva Olmedo
Director OLIBAR ASConsult Int´l
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